PORTO DE ROTERDAM: A REFERÊNCIA MUNDIAL

Quando se discute modelo portuário, desempenho, benchmarking, indicadores, dragagem, engenharia portuária, operações e autoridade portuária, a referência sempre tem sido Roterdam.

Procuro aqui traduzir alguns tópicos oficiais da Autoridade Portuária de Roterdam para trazer a público como os holandeses pensam e atribuem valores de gestão em diversas áreas do seu porto, uma referência mundial.

Ao final, faço um comparativo de grandeza e desempenho com o Porto de Paranaguá, o melhor do Brasil em produtividade geral, mas ainda longe de atingirmos os volumes e performance do maior porto da Europa.

Porto de Roterdam: Estrutura e composição

A Autoridade Portuária de Roterdam é o gestor, operador e o agente desenvolvedor do porto e sua área industrial. A Autoridade Portuária é uma companhia pública limitada (sigla N.V. na Holanda) com dois acionistas apenas: A Municipalidade de Roterdam e o Estado Holandês.

Como atividades sínteses previstas no regulamento da companhia, o porto de Roterdam opera nas áreas: operação de navios e zoneamento portuário.

Porto de Roterdam: referência mundial em desempenho e gestão

Os objetivos mais abrangentes e efetivos da companhia, de acordo com as cláusulas de seu estatuto social são:

• O desenvolvimento, construção, gerenciamento e operação e da área industrial de Roterdam;

• A promoção da efetiva, segura e eficiente das operações de carga e descarga de navios no porto de Roterdam e a aproximação offshore ao porto.

A Autoridade Portuária do porto disponibiliza para arrendamentos de longo prazo de áreas portuárias destinadas à exploração de atividades empresariais, especialmente empresas de armazenagem, terminais de carga, indústrias químicas e petroquímicas, incluindo-se produção de energia.

Movimentação no Europort: Roterdam

As principais fontes de arrecadação (faturamento) da Autoridade Portuária de Roterdam são os arrendamentos e as taxas portuárias.

O porto investe no desenvolvimento de novos espaços estratégicos portuários, particularmente Maasvlakte 2, em infraestruturas públicas como rodovias na área portuária e em específicas infraestruturas para clientes e usuários do cais do porto como muros de arrimo e enroncamentos.

Com objetivo de dirigir corretamente as atividades de carga e descarga na melhor forma possível, o porto investe pesadamente em um sistema de tráfego marítimo, centros de controle e barcos-patrulha, tudo integrado em um verdadeiro VTMS.

O organograma da Autoridade Portuária de Roterdam

O olhar principal da administração do porto é engajar Roterdam na posição competitiva como um porto concentrador de carga (hub) e um complexo industrial portuário de classe mundial.

Não apenas em termos de tamanho, mas também em qualidade. As tarefas fundamentais da Autoridade Portuária de Roterdam são: desenvolvimento, gerenciamento e operar o porto mantendo uma veloz e seguro desempenho nos serviços de carga e descarga de mercadorias no seu complexo.

O faturamento anual da companhia é de aproximadamente € 500 milhões (R$ 1.150 bilhões) e um quadro funcional de 1.239 empregados, com uma larga variedade de especialidades funcionais como: comercial, náutica e infraestrutura.

Organograma da Autoridade Portuária de Roterdam

A estrutura organizacional é focada na cobertura de todas as atividades e papéis relacionados a uma autoridade portuária e suas responsabilidades gerenciais do complexo portuário.

De forma resumida, os principais órgãos de gestão da Autoridade Portuária de Roterdam são compostos por conselhos (board) e executivos.

O Conselho de Supervisão (Supervisory Board) é o órgão máximo na gestão. Composto por cinco membros com mandatos, tem seus componentes indicados pelos controladores da companhia (municipalidade e governo holandês). São pessoas de alto nível de conhecimento do segmento, com currículos vinculados às atividades comerciais e institucionais portuárias e logísticas. Atuam com independência total em relação à gestão da companhia.

 

Autoridade Portuária exercida na sua plenitude: equipada e profissionalizada.

No Brasil seria o equivalente a um Conselho de Administração de uma sociedade anônima, o que de certa forma substituiria os CAP – Conselho de Autoridade Portuária brasileiros.

A gestão efetiva da Autoridade Portuária de Roterdam se dá através do Conselho de Diretores (Executive Board), que é composto por três membros: o Presidente (CEO – Chief Executive Officer), o Vice-Presidente de Finanças (CFO – Chief Financial Officer) e o Vice-Presidente Sênior de Operações (COO – Chief Operations Officer).

Ao Presidente estão conectadas as atividades corporativas concernentes a estratégias, recursos humanos, auditoria interna, relações públicas, comunicação pública estratégica, porto de Roterdam internacional, representação nas organizações portuárias européias.

Ao Vice-Presidente de Finanças, relacionam-se as atividades corporativas de tesouraria, tarifas portuárias, análise de riscos, controladoria financeira, sistemas informacionais, gestão de investimentos e suprimentos (procurement).

Infraestrutura viária portuária: a autoridade portuária investe no sistema e gerencia: Sem riscos de "estrangulamento" da logística do porto pela sobreposição de competências entre o porto e a comunidade.

Ao Vice-Presidente Sênior de Operações cabem as seguintes atribuições corporativas: arrendamentos de áreas e instalações, planejamento e desenvolvimento da infraestrutura portuária, realização de obras, gestão da infraestrutura e facilidades do porto.

Este executivo tem consigo subordinado o Oficial Mestre do Porto (Harbour Master), uma divisão que na prática diária do porto de Roterdam executa a função de autoridade portuária, gerenciando o tráfego e as operações portuárias.

Na linha hierárquica abaixo do Conselho de Diretores, ainda três áreas de negócio são contempladas:

• Novo porto Maasvlakte 2

• Contêineres, carga geral e logística.

• Indústria e carga granel

Termos do Código de Governança Corporativa Holandês

Em 1º de Janeiro de 2004, a Autoridade Portuária de Roterdam (em holandês: Havendrijf Rotterdam N.V.) tornou-se uma corporação governamental. E para isso, firmou a adesão ao código de governança corporativa pública a que se submetem as empresas estatais na Holanda, comprometendo-se assim, a buscar compor, executar e cumprir as políticas públicas previstas no código. Esta companhia não tem ações negociadas em bolsa.

Esta prática não é  usual ainda no Brasil, especialmente em empresas e entes públicos.

Além disso, para se ter uma atitude correta em relação à transparência e prestação de contas pública, a Autoridade Portuária de Roterdam através da participação do Conselho de Supervisão, instituiu diversos comitês de assessoramento, coordenando-se com o comitê de auditoria interna e o de remuneração salarial, desenvolvendo regulamentos e introduzindo um programa de informação e treinamento aos membros do conselho, para que estes tenham uma melhor visualização dos grandes temas da organização.

Sustentabilidade e responsabilidade ambiental: o porto gera sua própria energia limpa.

O porto atribui ao conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), como a chave para um futuro de sucesso. O porto deve trilhar um rumo balanceado de desenvolvimento, e sua gestão convencida que a RSC é pré-requisito para o desenvolvimento saudável do porto em harmonia com seu entorno.

Investindo em sustentabilidade, compromisso e transparência são necessários para a organização portuária de Roterdam, porque o futuro do porto é verde e limpo.

Indicadores de desempenho:

Como podemos ver, Roterdam é sinônimo de porto de classe mundial, e os números comparados com portos brasileiros deixa isso mais evidente:

• Movimentação total (toneladas/2009)

- Roterdam ......................................... 386.957.000

- Paranaguá ........................................    33.500.000

- equivalência Paranaguá / Roterdam ........       8,7%

• Faturamento (2009)

- Roterdam .........................................R$ 1.150 bilhões

- Paranaguá ....................................... R$     130 milhões

- equivalência Paranaguá / Roterdam.......... 11,3%

• Número de funcionários (2009)

- Roterdam ........................................            1.239

- Paranaguá ......................................                 703

- equivalência Paranaguá / Roterdam......       56,7%

• Toneladas movimentadas / funcionário

- Roterdam ................................................ 312.300 t

- Paranaguá ..............................................     47.650 t

• Faturamento / funcionário (R$)

- Roterdam ................................................   928.160,

- Paranaguá ..............................................    184.900,

Roterdam: equipamentos de terra de alta eficiência operacional para navios post Panamax - note-se o navio operando com 5 portainers simultâneamente.

Conclusões:

• Paranaguá é entre os portos brasileiros, o que ainda tem os melhores índices de desempenho. Mas quando comparados a um porto de classe mundial como Roterdam, a produtividade é sofrível.

• O quadro funcional se fosse equivalente à movimentação de Roterdam, a autoridade portuária de Paranaguá deveria ter apenas 108 funcionários contra os 700 atuais.

• O mesmo se aplica ao faturamento proveniente das tarifas portuárias e arrendamentos das áreas do porto organizado. Se o critério fosse arrecadação por funcionário, Paranaguá deveria ter 140 contra os atuais 700.

• Estas comparações servem para contribuir paras as discussões do modelo portuário brasileiro, cuja competitividade passa por uma reforma profunda nas suas administrações, como já abordados em diversos outros artigos.

• Os empregos e oportunidades de trabalho devem ser sistêmicas e ampliadas para as atividades empresariais da retroárea portuária, que deve ser enxuta e eficiente, técnicamente capaz e despolitizada, como bem faz a Autoridade Portuária de Roterdam, em cujo site www.portofrotterdam.com os currículos dos gestores estão disponíveis.

OS DEZ MANDAMENTOS PARA OS PORTOS PÚBLICOS. OU, UMA BREVE “RECEITA DE BOLO” PARA A MUDANÇA DO MODELO.

Após lerem este artigo alguns leitores poderão pensar ou comentar:

“Poxa! Então porque você não aplicou isso que está escrevendo quando foi superintendente dos portos de Paranaguá e Antonina?”

Existem inúmeras explicações e respostas para uma pergunta simples desta, mas como já comentei em inúmeros artigos, palestras e aqui mesmo neste sítio, as autoridades portuárias brasileiras foram esvaziadas. Além disso, o executivo principal, seja Presidente de uma Cia. Docas ou um superintendente de uma autarquia pouco pode fazer se não tiver um marco regulatório no qual possa basear suas ações.

Além disso, regra geral, os diretores tanto de companhias docas quanto de administrações portuárias delegadas são nomeados pela autoridade maior: o ministro, o governador ou o prefeito a quem a União delegou determinado porto.

Muitos especialistas e conhecedores da matéria têm abordado o tema, e este colunista, na sua pequena significância no contexto, mas com o conhecimento e experiência de quem “sofreu na carne”, pode se dar ao luxo de dar uns “pitacos” para contribuir à discussão da reforma do modelo portuário brasileiro.

Assim, me atrevi a escrever estes Dez Mandamentos, com todo respeito a Moisés, mas agora é pra falar de porto e não da Fuga dos Israelitas do Egito:

1. Que se constituam empresas de economia mista.

Que se acabe com as obsoletas autarquias e atuais companhias docas e criem-se empresas de economia mista, com o controle público para poder exercer o papel de autoridade portuária com isenção, mas com capital aberto a acionistas privados em Bolsa em pelo menos 49%. Que possibilite o profissionalismo, renovação da gestão e capitalização para recuperar a capacidade de investir. Exemplos como a Petrobras mostra a viabilidade.

Petrobras: exemplo de empresa estatal com capital privado como parceiro.

2. Que os recursos humanos sejam capacitados e renovados continuamente.

Tanto as Companhias Docas quanto as administrações portuárias delegadas têm quadros envelhecidos e de atualização tecnológica deficiente. Com raras exceções. Planos de Cargos e Salários que não só promovam e recompense a produtividade, desempenho, eficiência e geração de conhecimento do colaborador, mas que possibilite a renovação constante.

Afinal, a Gestão do Conhecimento se faz em camadas, ou seja, cada geração “passa” para outra o expertise da organização.

3. Que se pratiquem tarifas portuárias adequadas.

É da tarifa portuária que sai a capacidade de remunerar custos operacionais, administrativos e superávits de caixa para reinvestir e remunerar os acionistas, sejam eles públicos e privados. Tarifa baixa é sucateamento e morte certa, pois subsidia o privado em detrimento ao futuro do porto.

A tarifa adequada é aquela que remunera o capital investido na infraestrutura portuária, descontando-se a depreciação e a amortização ao longo do tempo, sem tirar do usuário a competitividade com os portos de sua área de influência (hinterlândia). Daí a importância do ente nacional (ANTAQ ou SEP) para ser este árbitro.

Consegui fazer isto em Paranaguá/Antonina: de um caixa "zerado"em 2003 para mais de R$ 400 milhões hoje. As tarifas estavam congeladas à mais de cinco anos.

4. Que o porto tenha capacidade própria de investimento.

“Manda quem faz o cheque” diz o dito popular. A administração portuária que não tem minimamente capacidade de investir em infraestrutura fica a reboque da ditadura do capital privado, que nem sempre tem os mesmos objetivos do interesse público ou do pequeno ou médio usuário das facilidades portuárias.

Esta capacidade de investir deve se aliar ao investidor privado na expansão e melhorias do porto, sem discriminações ideológicas, mas complementares uma à outra. Por exemplo, Paranaguá/Antonina com R$ 400 milhões em caixa, uma rara exceção entre os porto brasileiros, pode alavancar suas facilidades portuárias se tiver competência gerencial e técnica próprias.

5. Que seja intenso o foco na responsabilidade ambiental.

Não se fazem mais operações portuárias como antigamente. As cabeças antigas e ultrapassadas que não entendem que é possível o desenvolvimento ser limpo, embora custe mais, estão com os dias contados.

O susto que os portos de Paranaguá, Antonina, Santos e outros têm passado com interdição ou quase isso, mostra claramente que o atraso é generalizado e os administradores ainda não levavam a coisa a sério. Firmei um TAC em Outubro de 2009 para evitar naquela época uma interdição, que infelizmente se deu em Julho de 2010.

Basta ver os organogramas das administrações portuárias, pouco ou nada existe de uma forte estrutura técnica para gestão ambiental. Já ouvi diretor de porto falar de forma arrogante: “Eu estou entre aqueles a favor que matem os golfinhos!”.

Sem porto limpo no ar, na terra e na água, não haverá sinergia e entendimento organizacional para as demais ações de gestão. É uma questão de nova atitude de gestão, e não mero cumprimento de uma exigência legal.

6. Que seja intenso o foco na responsabilidade social.

Os portos não podem mais ser uma ilha ou um estorvo ao seu próprio entorno. As cidades têm que querer o desenvolvimento do seu porto, zoneando adequadamente a ocupação do espaço geográfico vital à sua contínua expansão.

Demagogias, populismos, incentivos às ocupações de terras públicas e omissão dos políticos que chegam ao cargo executivo municipal, têm sido os “exterminadores do futuro” dos seus portos, estrangulando-os.

Em paralelo, “royalties” no lugar de tributos municipais deveriam ser pagos aos municípios para criação de fundos para investimento social. Na exploração de petróleo e energia elétrica há experiências de longa data.

Os portos deveriam ter uma diretoria de relações comunitárias em contrapartida de uma secretaria municipal de assuntos portuários, como existem em alguns e raros casos, porém de baixa atuação prática e interativa.

7. Que a legislação torne a Autoridade Portuária mais forte.

Como me disse uma vez um técnico da Receita Federal: “Vamos fazer esta norma juntos porque a Receita ‘eles’ respeitam.”

Ora, a Autoridade Aduaneira, a Marítima, a Sanitária, entre outras, são tão importantes e no mesmo nível hierárquico no Porto Organizado. Mas, por que será que a Autoridade Portuária é a menos “respeitada”?

Já comentei isto em artigo anterior, mas já passou a hora de revisar a Lei 8630 e colocar poder na mão do ente que tem a responsabilidade de ser o árbitro do condomínio portuário.

Autoridade Portuária forte: com aparato técnico e material para atuar no espaço do Porto Organizado.

8. Que seja obrigatório um Plano Estratégico para a década seguinte.

Como Rotterdam, que tem seu Plano Estratégico chamado Visão 2020, os portos brasileiros deveriam ser obrigados a terem o seu, e fiscalizados pela ANTAQ ou SEP na sua rigorosa execução.

Neste plano, as obras e adequações tecnológicas ou expansão física devem estar contempladas e cronologicamente cumpridas, sob pena de substituição da gestão ou rescisão da delegação por parte da União, que é o poder delegante.

Dragagens, novos berços, tecnologias de controle de tráfego marítimo, praticagem própria com contraponto à privada, concursos para contínua reposição funcional retirante, entre outros, os quais são temas fundamentais para estarem contemplados no plano estratégico.

Nos Convênios de Delegação firmados pela União com os atuais delegatórios, muitos destes itens são previstos, mas não são aplicados por sua maioria e cobrados por que delega e fiscaliza.

9. Que os Conselhos de Autoridade Portuária sejam co-responsáveis pela gestão.

Tema controvertido e recorrente, os chamados CAP precisam ser reformulados, tanto na sua representatividade, proporcionalidade e responsabilidade.

O mero caráter opinativo e normativo já não é mais suficiente, pois remete aos gestores uma carga imensa de responsabilidade civil, econômica e criminal, quando penso deveria haver mecanismos de ampliar a responsabilidade na gestão, inclusive remunerando seus membros, mas “trazendo o conselho para dentro”, e não um mero visitante mensal para um encontro de amigos e um faz-de-conta usual na maioria dos portos.

10. Que a Autoridade Portuária tenha mandato estável.

Os membros de agências reguladoras, o delegado da Receita Federal, o Capitão dos Portos, o chefe da ANVISA local e outras autoridades que atuam no Porto Organizado, têm estabilidade funcional, pelo menos. A Autoridade Portuária atual não tem nem a funcional e nem mandato pré-estabelecido.

Portanto, urge que uma nova lei regule o tema, e quem nomeia o gestor da administração do porto, receba as indicações por colegiado qualificado, tal como o CAP, a comunidade portuária, parlamento e outros “moderadores” da tentação de nomear compadres de qualificação muitas vezes questionáveis.

Finalizando:

(da esquerda para direita) O Ministro chefe da SEP - Secretaria Especial de Portos Pedro Brito, o autor do blog e o presidente da ABRATEC e do TCP - Terminal de Conteineres de Paranaguá Juarez Moraes e Silva.

E que agora venham as críticas e discussões. Pelo menos, estou fazendo minha parte e contribuindo com o que aprendí e sei.

Vamos colocar os portos brasileiros de uma vez por todas no Século 21!

O MODELO PORTUÁRIO BRASILEIRO E O “SAMBA DO CRIOULO DOIDO”

title: BRAZILIAN PORTUARY MODEL AND "THE CRAZY CREOLE DANCER´S SAMBA"

Desde 2003 me envolvi profundamente no estudo e na discussão do que tentamos materializar como “modelo portuário brasileiro”, após o tempo de maturação da Lei nº. 8630 de 1993.

Sinceramente: a cada ato do que se chama de “regulação”, com sobreposições infinitas de atores que não se aceitam, a coisa se complica cada vez mais, pois as estacas profundas sob a qual deveríamos construí-lo, não são cravadas. Há um preço a pagar politicamente por aqueles que mostram efetivamente as alternativas, como o é o que fazemos nos Portos do Paraná:

* Optamos pelo que chamamos de Porto Público, onde o trabalho na área primária (alfandegada) sindicalizada e democratizada a pequenas, médias e grandes empresas de operação portuária;

* Os berços de atracação são públicos, não existem ‘donos’ com as exclusividades absurdas que existem nos demais portos públicos brasileiros;

* Infra-estruturas públicas tais como: silos de grãos, terminal de granéis líquidos (álcool), terminal de granéis sólidos (fertilizantes), terminal de automóveis, condomínio industrial aduaneiro e outras em projeto;

* Gerenciamento das atracações pela autoridade portuária e não por terminais privados, que disfarçam que é a administração pública quem gerencia seus berços exclusivos.

No campo regulatório, o recém nascido Decreto nº. 6620 de Outubro de 2008, retira de vez das Cia. Docas, administrações portuárias e estados e municípios delegatários, o poder de decisão e gestão sobre os arrendamentos de áreas e instalações, transferindo-os à agência reguladora ANTAQ.

Reproduzo o excelente artigo e desabafo do ex-diretor da CODESP – Cia. Docas do Estado de São Paulo, Engº Luiz Alberto Costa Franco, com o título “Companhias docas sem função“ de 25/11/08 (http://www.portogente.com.br/):

"Quando me pego pensando nas mudanças de conduta social, de um modo geral, fico imaginando como tudo mudou tão repentinamente que não permite, por vezes, assimilar tais mudanças. (...) É claro, quero pintar o diabo com as cores mais fortes possíveis, pelo fato do governo federal agir de forma idêntica aos pais "bonzinhos" que criam agentes incapazes de gerir os problemas de sua alçada. Como assim? E o que tem a ver com a dragagem? Tudo, eu digo. Senão vejamos: Por um longo tempo, a Codesp se viu privada dos serviços de dragagem por uma suposta incompetência de diretorias anteriores que não conseguiam elaborar um edital para licitar esses serviços, tanto por impedimentos ambientais como por inadequação de cláusulas que satisfizessem as premissas estabelecidas pelo planalto central. E o que fez a Secretaria Especial de Portos (SEP)? Resolveu ela mesma o problema, elaborou o edital e vai licitá-lo sem a participação da Codesp, a quem caberia solucionar o problema que, como já se disse, não é problema, é solução. E parou por aí? Não. Se pode piorar, vamos piorar. A SEP, provavelmente partindo da suposta incapacidade da Codesp em elaborar e licitar os serviços, vai contratar uma empresa privada para "fiscalizar" a dragagem. Ou seja, o Porto de Santos não tem competência para gerenciar um dos poucos serviços que lhes são atribuídos pela Lei 8.630/93.
Por outro lado, uma autoridade incompetente não exerce sua função a contento e perde sua respeitabilidade, comprometendo todas as suas deliberações. É o que parece já estar ocorrendo, na disputa pelo exercício dessa autoridade entre a SEP, a Antaq e os CAPs (Conselhos de Autoridade Portuária). Não é para polemizar, é uma constatação. O comentário, feito no último dia 21/11/08, sobre a disputa SEP x Antaq x CAP, demonstra aquilo que gostaria que ocorresse, isto é, a SEP mandaria, estabeleceria as metas, os CAPs fiscalizariam os procedimentos, estabelecendo as prioridades locais, as companhia docas executariam as metas estabelecidas pela SEP e exerceriam seu papel de autoridade portuária, reportando-se aos CAPs quanto ao planejamento de execução dessas metas. E a Antaq, ora a Antaq ...

Do jeito que está indo, as companhias docas não terão função alguma, a não ser de uma mera delegacia regional da Secretaria Especial de Portos. Aliás, os mais antigos lembrarão de um filme semelhante ..."

O executivo do principal porto do Brasil (Santos), em seu desabafo chega ao limite, quase se questionando: Afinal pra que servem agora aos Cias. Docas públicas e as administrações portuárias espalhadas pelo país? Nos portos de Paranaguá e Antonina, a APPA tem resistindo. O governador Roberto Requião e o ex-superintendente Eduardo Requião foram o contraditório nacional nesta discussão e ainda pagam um preço de contrapressão política avassaladora.

Mas, se não fossem eles e uma visita ao Porto de Paranaguá pela Ministra Dilma Rouseff em Janeiro de 2007, seguida após alguns meses pelo Ministro dos Portos Pedro Britto, não teria havido a “abertura dos portos para as dragas internacionais amigas”, mesmo 200 anos após o famoso ato do Imperador Dom João VI em 1808.

Somente depois das “brigas do pessoal de Paranaguá” é que ainda em 2007 acabou-se com o cartel das dragueiras brasileiras, que hoje passaram a ser agentes dos seus equivalentes internacionais. Pelo menos chegaram as dragas maiores e mais modernas.

Fica a discussão de muitos pontos:

* Qual o papel de Governo Federal e sua Secretaria Especial de Portos (SEP) na questão portuária?

* Qual o papel da agência reguladora ANTAQ, regular e fiscalizar o que é razoável, ou autorizar e outorgar concessões, centralizando em Brasília e retirando das administrações de cada porto este papel?

* E os CAPs (Conselhos de Autoridades Portuárias), é para opinar e dar ‘conselhos’ ou gerenciar efetivamente os portos, pois têm a capacidade de impedir a gestão da Autoridade Portuária? O absurdo ainda, é a composição de tais conselhos: um grande empresário e lobista de um porto no sul do país, pode ter assento em um conselho de um porto concorrente. O empresário de um porto local, pode sem isenção, impedir ou tumultuar votações de seus interesses individuais, e por aí vai ...

* E as Autoridades Portuárias sem poder? Nem delegado de polícia ou o Capitão dos Portos tem menos poder do que a administração do porto e sua responsabilidade como Autoridade.

Isto é só o começo. Posso dizer que no MEU modelo as unidades federativas teriam poder quase que total de gestão portuária pública no seu espaço geográfico, a serem concessionadas por Lei pela União Federal aos Estados (somos uma federação mesmo, ou é só brincadeirinha?!).

Este modelo é o de vários países do mundo moderno. A integração logística nacional seria coordenada com o Governo Federal sob regulação da agência do setor (ANTAQ), e não o que está aí ... uma confusão total.

Na Austrália, por exemplo, a qual visitei em 2006, onde a Cia. docas estadual possui dragas próprias e serviços de praticagem, mas falar isto no Brasil do modelo do “samba do crioulo doido” é heresia pura. As penas são variáveis: desde a simples chacota até a condenação ao ostracismo (quando não, represálias).

Enquanto isso, os hotéis e restaurantes de Brasília agradecem ...